حتما همه ما شنیدیم که :
” شریک اگر خوب بود خدا برای خودش شریک میگرفت.”
شاید برای گرفتن شریک درون کسب و کار این جمله باعث شود، دقت بیشتری به خرج دهیم. اما بدون کمک دیگران چرخه هیچ کاری به گردش ادامه نخواهد داد. در واقع ما نیازمند شرکای بیرونی هستیم تا کسب و کار ما به حیات خود ادامه دهد.
تولید کننده به مواد اولیه یا قطعات تولید شده در کارگاههای دیگر نیازمند است. صادرکننده حیاتش را مدیون شرکتهای حمل و نقل است. حتی پیتزا فروشی سر کوچه برای رساندن پیتزا به شما به تولیدکننده کارتن جعبه پیتزا وابسته است.
البته با نگاه دقیقتر لایههای مهمترین نیز وجود دارند.
مثلاً ممکن است شرکتها قسمت بازاریابی و فروش محصولات خود را کاملاً به یک مجموعه دیگر واگذار کند.
حتی مدل کسب و کارهای تفکیکی بر مبنای استفاده حداکثری از شرکای بیرون از سازمان بنا شده است.
این شرکا که به آنها شرکای کلیدی میگوییم به رونق کسب و کار ما کمک شایانی میکنند.
درباره مدل کسب و کار تفکیکی بیشتر بخوانیم
فارغ از نقش بلوک شرکای کلیدی در “بوم کسب و کار” ، شرکاء کلیدی از مهمترین همکاران ما محسوب میشوند و کمک میکنند کسب و کار ما چابکتر و مطمئنتر پیش برود.
«در واقع شرکاء کلیدی سبب میشوند ، ما بتوانیم در بخشهای اصلی کسب و کار خودمان، تمرکز بیشتری داشته باشیم.»
جمله بالا را دوباره بخوانید چون درک آن باعث میشوذ کسب و کار ما بهتر و روانتر به حیات خود ادامه دهد.
ما با اتکاء بر شرکای کلیدی خود می توانیم، با سبکسازی کارها، بیشتر بر توسعه و “فعالیت های کلیدی “ خود متمرکز شویم. در حالی که انجام تمام کارها درون شرکت ، ممکن است برای بقیه رقیبان ما چالشهایی ایجاد کند.
با برون سپاری بعضی از فعالیتها به شرکای کلیدی ، میتوانیم برای خلق ارزش پیشنهادی نوین یا “تجربه مشتری” لذت بخشتر ، وقت و انرژی بیشتری بگذاریم .
برای مثال شرکتی که در کار تشریفات مراسم و مجالس است. برای تمرکز بر روی برگزاری باشکوه یک مجلس ممکن است قسمتهایی از کار را به صورت پیمانکاری واگذار کند.
«در واقع با این کار از شرکای کلیدی برای پیشبرد اهدافش استفاده میکند.»
برای گل آرایی با یک گل فروشی و برای خدمات پذیرایی با یک کترینگ قرارداد ببندد.
حتی ممکن است اگر مجلس به مجوز خاصی نیاز داشته باشد ، با یک موسسه مرتبط برای اخذ مجوز وارد مذاکره و پیمان شود.
برای تبلیغات خود نیز امکان دارد با یک شرکت تبلیغاتی قرارداد ببندد.
این کارها میتواند به تیم برگزارکننده این امکان را بدهد که بر روی جزئیات و ظرافتهایی که مجلس نیاز دارد متمرکز شود و آن را به بهترین نحو اجراء کند.
حتی در برخی موارد میتواند تمامی یا بخشی از اجراء را بسته به نیازهای خود به شرکتهای رقیب بسپارد یا با آن ها همکاری کند.
در کل هر شرکتی که بسته به نیاز ما بتواند ارزانتر، سریعتر یا با کیفیت بهتر و یا … ، قسمتی از فعالیتهای مورد نیاز ما را انجام دهد،
با توجه به استراتژی ما ، می تواند جزء شرکاء کلیدی بالقوه ما باشد.
امروزه تقریباً کمتر شرکتی وجود دارد که صفر تا صد تمامی نیازهای خود را درون مجموعه خود تامین کند و از شرکای کلیدی و زنجیره همکاری با دیگران ، احساس بی نیازی کند.
این سوالات در “بوم کسب و کار “ به ما کمک میکنند بهتر و دقیقتر از شرکای کلیدی خود استفاده کنیم. در این قسمت سوالاتی از این دست مطرح میشود:
نکته اصلی سوال بالا این است که همیشه باید لیستی از تامینکنندگان فعلی و بالقوه خود داشته باشیم. هنگام خرید حداقل از سه منبع استعلام قیمت بگیریم. چون بنا به شرایط ممکن است بتوانیم قیمتهای مناسبتری برای نیازهای خود بیابیم.
البته این استعلام نباید به قیمت محدود شود ، ممکن است کیفیت بهتر یا سرعت تحویل بیشتر برای ما اولویت باشند.
نکته کلیدی :«همیشه باید شرکای کلیدی بالقوه را برای همکاریهای احتمالی آینده شناسایی کرد.
که اگر بنا به هر دلیلی تامینکننده فعلی ما، کسب و کارش را تعطیل کرد برای تامین نیازهای خود دچار چالش نشویم.
این که فعلاً ما از چه طریقی منابع مورد نیاز خود را برای تولید یا خدمت رسانی تامین میکنیم و چرا ، به ما در مدیریت هزینهها کمک شایانی میکند.
در برخی موارد این پرسش درباره چرایی نیاز، به تامین برخی مواد اولیه یا خدمات از شرکای کلیدی ، باعث میشود راههای بهتری را بیابیم یا بعضی از فرآیندها را درونی سازی کنیم،
حتی ممکن است فعالیتهای بیشتری را برونسپاری کرده و شرکای کلیدی بیشتری بیابیم.
هدف کلی این بخش این است که:
۱ – در رقابت با سایرین در بازار باید بتوانیم عملکرد بهتری داشته باشیم.
هر چه فرآیندهای درون سازمانی ما اصطحکاک کمتری برای ما ایجاد کنند، فرصت بیشتری برای برنامه ریزی برای کسب سهم از بازار خواهیم داشت. داشتن سهم از بازار برای حیات کسب و کار بسیار مهمتر از سود بیشتر است.
۲ – با بهره وری بیشتر بتوانیم مشتریان خود را راضی نگه داریم.
برون سپاری دقیق و هوشمندانه به ما زمان بیشتری میدهد تا بر روی بهبود تجربه مشتری کار کنیم.
حتی ممکن به این نتیجه برسیم که به جای برون سپاری انجام برخی از کارها درون سازمان خودمان باعث میشود تا مشتریان رضایت بیشتری از محصول یا خدمات ما داشته باشند.
هر کدام از دو تصمیم بالا با آنالیز چرایی نیاز ما به شرکای کلیدی میسر میشود.
۳ – کسب و کار خود را چالاکتر کنیم تا براحتی در برابر تغییرات بازار نرمش نشان دهیم.
بازار همیشه به یک روال پیش نمیرود. مخصوصا که ضریب نفوذ تکنولوژیهای جدید باعث شده این سرعت تغییر افزایش یابد. البته رکود یا تورم و عوامل اقتصادی نیز همیشه میتواند تهدیدی برای ما باشد.
یک سازمان چابک میتواند در برابر این تغییرات راحتتر واکنش نشان دهد.
در برخی موارد اگر بعضی فعالیتهای درون کسب و کار خود را برون سپاری کنیم در وقت و یا هزینهها صرفه جویی خواهیم کرد.
صرفه جویی در وقت سبب میشود تا بتوانیم محصولامان را زودتر از بقیه رقبا به بازار عرضه کنیم و یا از بازار عقب نمانیم.
حتی ممکن است برای سفارشی خاص نیازمند این نوع همکاری بشویم. اگر از قبل لیستی از شرکایی که این امکان را دارند ، داشته باشیم. در هنگام نیاز سریعتر به جمع بندی میرسیم.
در کسب و کار همیشه سرعت یکی از عوامل پیشرو بودن در بازار است.
همیشه آن چه در بلوک ارزش پیشنهادی به عنوان مزیت در نظر میگیریم ، برگ برنده یک شرکت نیست!
ممکن است یک شرکت شرکای کلیدی بهتری نسبت به سایر رقبا داشته باشد و همین امر در کاهش هزینهها و به تبعه آن کاهش قیمت تمام شده منجر میشود ، یا باعث میشود سریعتر از بقیه بتواند محصول یا خدمات خود را ارائه کند.
در این صورت این نوع شراکت کلیدی به ارزش جدیدی برای شرکت ما بدل میگردد.
البته در مورد شرکتهایی که به واحد “تحقیق و توسعه“شان برای تولید محصول وابستگی زیادی دارند،
میتوانند با استراتژی مدل کسب و کار باز ( نواوری باز) و استفاده از شرکای کلیدی در این زمینه جایگاه خود را در رهبری بازار حفظ کنند.
مدل کسب و کار باز – دو استراتژی فن آوری محور
در پایان به انواع مشارکت هایی که “استراولدر “ در کتاب “خلق مدل کسب و کار“ به آنها پرداخته اشاره می کنیم.
در این حالت شما با یک نفر یا شرکتی که با هم رقابتی ندارید. برای تامین منافع مشترکی وارد شراکت میشوید. ممکن است دو تا کسب و کار در حوزه مشترکی فعالیت نکنند ، اما این دلیل نمیشود که منافع مشترکی نداشته باشند.
این رایجترین نوع شرکای کلیدی است. برون سپاری اکثر شرکتها تابع این مدل از شراکت میشود.
مثل سپردن کامل بخش بازاریابی محصول به یک شرکت تبلیغاتی
در این حالت شما با رقیب خودتان برای رسیدن به منافع خاصی وارد شراکت میشوید. در واقع یک مشارکت استراتژیک با رقبای خود را آغاز میکنید.
به بیان سادهتر رقبا در نقش شرکای کلیدی ظاهر میشوند.
برای اینکه چنین شراکتی شکل بگیرید، باید منافع هر دو طرف تامین بشود. این منافع میتواند مشترک نباشد.
از این دست شراکتها ، همکاری شرکتهای مختلف ساخت و ساز در یک پروژه بزرگ را میتوان در نظر گرفت.
همکاری در سرمایه گذاری مشترک برای ایجاد کسب و کارهای جدید نوع دیگری از این همکاریهاست. در این نوع شراکت ممکن است دو کسب و کار با هم ادغام بشوند یا روی کسب و کار جدیدی سرمایهگذاری مشترک انجام بدهند.
هر کدام از شرکای کلیدی با توجه به منابعی که در اختیار دارند، بخشی از منابع کلیدی کسب و کار جدید را تامین میکنند.
همینطور با توجه به تواناییهایی که دارند قسمتی از فعالیتهای کلیدی کسب و کار جدید را انجام میدهند. به این ترتیب هزینه شروع یک کسب و کار جدید برای هر دو طرف کاهش پیدا میکند.
مانند تولید مشترک خودروهای هیبریدی توسط شرکت تویوتا و BYD در سال ۲۰۲۰ که دو رقیب سرسخت در خاور دور را تبدیل به همکار در زمینه تولید اتومبیلهای برقی کرده است.
خیلی از کسب و کارها به هم وابستگی دارند. در این نوع از شراکت، منفعتی که برای خریدار وجود دارد این است که :
یکی از منابع کلیدی مورد نظرش توسط فروشنده، به طور تضمین شده تامین میشود. منفعت فروشنده هم این هست که از دسترسی و فروش به یکی یا تمامی “بخشبندی های مشتریان” اطمینان حاصل میکند.
البته این مورد درباره شرکتهای خدمات محور نیز صادق است و قسمتی از منابع کلیدی را از شرکای کلیدشان تامین میکنند.
مثال این نوع رابطه بین ایرانخودرو یا سایپا با شرکتهای قطعه ساز است.
یا الگوی اسنپ و تپسی که رانندگان به عنوان سفیر و نه کارمند وظیفه تامین ماشین برای این سرویسها را ارائه میدهند.
هیچ شراکتی بدون انگیزه و منافع مشخص و معین شکل نمیگیرد. در اصل مبنای شراکت سود متقابلی است که این شرکتها به هم میرسانند.
در برخی موارد این سود میتواند مستقیما ، مالی هم نباشد ولی در راستای اهداف راهبردی یک شرکت تاثیر بسزایی داشته باشد.
ابتداییترین شکل مشارکت، رابطه بین خریدار- تأمین کننده است. ما به تامینکنندگان برای نیازهای اولیه کسب و کارمان نیازمندیم. این بدیهیترین رابطه کاری است که همه به اهمیت آن واقف هستند.
که به منظور بهینه نمودن تخصیص منابع و فعالیتها طراحی شده است. مالکیت شرکت بر تمامی منابع مورد نیازش و یا انجام همه فعالیت ها توسط خود شرکت، امری غیر منطقی است.
نیاز کارخانهها به مواد اولیه از این دست مشارکتها است.
در محیطی رقابتی که مشخصه آن عدم قطعیت است، مشارکتها میتوانند نقش مؤثری در کاهش ریسک داشته باشند. همکاری استراتژیک در یک حیطه و در عین حال رقابت در حیطهای دیگر برای رقبا کاری غیرعادی نیست.
سادهترین حالت آن وام های بین بانکی است. که یک بانک در ازا بهرهای مشخص و صد در صد تضمین شده ، منابع مالی برای انجام پروژهای در اختیار بانک دیگر میگذارد.
یا خدمات رومینگ تلفن همراه که از شبکه یک شرکت دیگر برای خدمات رسانی به کاربران خود استفاده میکنند.
در عین حال هر دو مثال در زمینه جذب مشتریان همواره رقیب یکدیگرند.
شرکتهایی هستند که همه فعالیتهای مورد نیاز مدل کسب و کار خود را به تنهایی انجام نمیدهند.
به جای این کار، آنها با اتکا به شرکتهای دیگر در زمینه تهیه و انجام برخی از فعالیتهای معین، قابلیت های خود را گسترش می دهند.
نمونه این کار استفاده از ظرفیت خالی یک کارخانه برای تولید جنس با برند سفارشی غیر از خود آن کارخانه است.
یا برونسپاری تقریبا اکثر کارهای اصلی به دیگران
قرارداد مونتاژ قطعات تحت لیسانس شرکت اصلی از این دست میباشد.
ترتیب پیشنهادی مطالب مرتبط
سلام اگه دوست داشتی می تونی این مقاله رو با دوستات به اشتراک بگذاری
اگر از این مقاله خوشت اومده ایمیلت رو بگذار تا از مقالات بعدی جا نمونی