کسب و کارها معمولا تمایل دارند تمام مراحل کار را خودشان انجام دهند. به قولی با یک دست تمامی هندوانه ها را خودشان بردارند. در این مطلب به این پرسش که سه مدل کسب و کار تفکیکی چیست میپردازیم و این که چطور با این مدلها کسب و کارمان را چابکتر کنیم.
کسب و کارهایی که برای تولید از ظرفیت خالی کارخانههای دیگر استفاده میکنند، اشراف خوبی بر مدل کسب و کار تفکیکی دارند.
نمونه داخلی این امر کارخانجات بزرگ تولید رب گوجهفرنگی هستند. قسمت اعظم کار تولید را به کارگاهها و کارخانههای کوچکتر میسپارند و تلاش و هزینههای خود را روی جذب مشتری و برندسازی خود معطوف میکنند.
درست است که برای روشن شدن مطلب شرکتهای بزرگ را تشریح میکنیم، اما با این ایده میتوان کسب و کار نوپایی را نیز شروع کرد:
“ایده تفکیک کسب و کار و برونسپاری حداکثری”
برای بهتر درک بهتر مطلب مدل کسب و کار تفکیکی اپراتورهای مخابراتی را به عنوان مثال تشریح میکنیم.
بنا به نظریه هاگل و سینگر که در سال ۱۹۹۹ عبارت ” کسب و کارهای تفکیک شده ” را ابداع کردند ، کسب و کارها بنا بر تمرکزی که بر روی کار خود باید داشته باشند به سه دسته تقسیم میشوند.
در واقع علت این تقسیم بندی این است که هر کدام از آنها دارای هدف متفاوتی هستند و فرهنگ سازمانی جدایی از یکدیگر دارند.
معمولا کسب و کارها این سه مدل تفکیکی را زیر یک سقف و با دید و فرهنگ سازمانی یکسان مدیریت می کنند،
که به آن مدل کسب و کار تلفیقی میگویند.
ابتدا به شرح مختصر هر یک از این سه مدل کسب و کار تفکیکی میپردازیم
اگر بپرسید نقش اصلی این کسب و کار چیست؟ جواب در خود عنوان نهفته است. تمرکز بر روی ارتباط با مشتری و جذب حداکثری مخاطبان است.
این دسته از کسب و کار ها به شدت خدمت محور هستند. “تجربه مشتری” کلیدواژه تمامی پرسنل آنهاست.
در واقع ذهنیت غالب همان جمله مشهور : ” اولویت با مشتری است”
درباره تجربه مشتری بیشتر بخوانیم
این دسته از کسب و کارها بر روی نوآوری محصولات ، خدمات جدید و جذاب است.
جذب استعدادها و افراد خلاق سرلوحه کارشان است. واحد توسعه و نوآوری قلب تپنده این کسب و کارهاست.
البته ورود زودهنگام به بازار قبل از بقیه رقبا باعث ماندگاری و تداوم حضورشان در بازار است.
به اصطلاح لیدر بازار بودن در نوآوری هدف اصلی این طیف از کارهاست.
رقابت در این دسته کار ها منحصر به تعداد محدود برندهای شاخص نمیشود و همیشه شرکت های کوچک و خلاق می توانند صحنه بازار را تغییر دهند.
برای همین غولهایی مثل فیس بوک اقدام به خرید شرکتهای کوچکتر مانند تویتتر و واتس آپ میکنند. تا رقبای نوپا را از دور خارج کنند.
نقش اصلی این مدل کسب و کار ها ایجاد و مدیریت پلتفرمهایی با قابلیت تولید بالا و به اصطلاح مقیاسپذیری بالاست.
در واقع تولید بالا باعث میشود که تولیدشان توجیه داشته باشد و صرفه اقتصادی بیشتری نصیب این نوع شرکتها شود،
به این دلیل که هزینه های ثابت این مدل کسب و کار ها زیاد است و تولید بالا بتواند این هزینههای گزاف را پوشش دهد.
وقتی کسب و کاری داریم که هر سه مدل بالا رو زیر یک سقف با هم جمع میکند. تمرکز مجموعه بر روی سه نقش متفاوت تقسیم خواهد شد.
اکثر کسب و کار ها از مدل تلفیق شده به جای مدل کسب و کار تفکیکی استفاده میکنند البته بدون آگاهی!
در دو نوع کسب و کار “ارتباط مشتری” و “مدیریت زیرساخت” رقابت تنگاتنگ است و در عوض نبرد بین تعداد معدودی از بازیگران بزرگ بازار است.
گرچه در مدل زیر ساخت اولویت با نگهداری زیرساخت و توسعه آن است و باعث میشود به سمت تولید با حجم بالا حرکت کنند و برتری خود را از این طریق بدست آورد.
برعکس مورد بالا در مدل ارتباط با مشتری اولویت ایجاد حس خوب در مشتری و تمرکز بر خدمت رسانی به مشتریان است و حجم بالای تولید اهمیت پایینی دارد. این تفاوت در اولویتها باعث ایجاد تضاد در فرهنگ سازمانی است.
در مقابل دومدل بالا در کسب و کار های” نوآوری محصول” ، اولویت بر روی کارکنان و جذب و حفظ نخبگان خلاق است و بر خلاف دو مدل اول بازیگران نوپا و فراوانی برای بدست آوردن سهم بازار وجود دارند.
همین تفاوت ها باعث میشود تا سازمان نتواند چابک و پرشتاب حرکت کند.
بهترین راهکار برای تشریح مدل کسب و کار تفکیکی استفاده از بوم کسب و کار یک مثال ملموس و واقعی است.
برای این کار از مدل شرکتهای مخابراتی تلفن همراه استفاده میکنیم.
طبق بوم مدل کسب و کار اگر به صورت تلفیقی و سنتی بخواهیم شرکتهای خدمات تلفن همراه را بررس کنیم ،
خواندن یادداشت بوم کسب و کار به عنوان پیش نیاز توصیه میگردد
بوم کسب و کار آنها به شکل زیر خواهد بود:
برای شرکت های اپراتور تلفن همراه در قسمت سمت راست بوم به اولویت مشتری مداری پرداخته شده است.
در قسمت ارزش پیشنهادی به نوآوری محصول تاکید شده،
و قسمت چپ بوم به زیرساختها و مدیریت آن اختصاص یافته است.
نیاز به مدل تفکیکی بعد از گسترش کار این دست شرکتها به شدت احساس میشود.
آنها با بررسی آمار به این نتیجه رسیدند که با توجه به رقابت شدید در بازار با افت بازدهی روبرو شدهاند.
با تحلیل بیشتر به این جمع بندی رسیدند که به صورت سنتی دارند بر روی کیفیت شبکه با هم رقابت میکنند. این باعث میشد که برای برتری در بازار تمامی صفر تا صد کار را درون سازمانشان انجام دهند،
و بهترین راه چاره را مدل کسب و کار تفکیکی پیشنهادی هاگل و سینگر دیدند.
با این دیدگاه جدید به سمت همکاری با رقبای سابق رفتند.
پس از آن ایده به اشتراک گذاری شبکه با رقبا که تا دیروز عامل شکستشان محسوب میشد به یک مزیت برای همه آنها بدل شد.
نمونه بازر آن خدمات رومینگ تلفن همراه است که برای پوشش بیشتر شبکه از زیرساختهای شبکه رقبای دیرین استفاده میکنند.
و برای نگهداری و بروز کردن زیرساختهایشان از برون سپاری عملیات تجهیز و نگهداری شبکه به شرکتهای تولیدکننده تجهیزات شبکه به عنوان شریک کلیدی روی آوردند.
برای مطالعه بیشتر درباری شرکای کلیدی روی این لینک کلیک کنید.
علت تغییر در مدیریت کسب و کار و تصمیمات بالا این بود که دریافتند سرمایه اصلی آن ها زیرساخت و شبکهشان نیست در واقع برند و ارتباطات با مشتری است که سرمایه اصلی آنهاست.
شرکت های مخابراتی تلفن همراه بعد از نتیجهگیری بالا بوم کسب و کار خود را بنا برا اصل ” شرکتهای تفکیک شده” به سه بوم تقسیم کردند.
۳ مدل کسب و کار تفکیکی آنها به این صورت شکل گرفت:
۱٫مدیریت زیرساخت
۲٫نوآوری محصول
۳٫خدمات مشتریان
شرکتهای مخابراتی در اروپا عملیات نگهداری و تجهیز قسمتی از شبکه خود را به شرکتهای تامین کننده سپردند. مانند “نوکیا زیمنس نتوکرز”،” آلکاتل “یا “اریکسون”
به این ترتیب چرخه خرید تجهیزات و انبارداری و هزینه پرسنل نگهداری و تعمیر این فعالیتها از دوششان برداشته شد. علاوه بر این شرکتهای تامینکننده هزینه کمتری بابت این فعالیتها نسبت به شرکتهای مخابراتی دارند.
زیرا همزمان به چندین شرکت مختلف خدمات ارائه میکنند. بنابرین صرفه جویی از اقتصادی ناشی از مقیاس بهرهمند هستند. مضاف بر این اغلب خودشان تولیدکننده این قطعات هستند.
شرکتهای مخابراتی برای تامین فنآوریها، خدمات و محتوای رسانهای جدید با چندین شریک کار میکنند.
شرکت “بارتی ایرتل ” هند از پیشگامان این کار بوده است. علاوه بر واگذاری عملیات شبکه به زیمنس ، بخش فنآوری خود را نیز به IBM واگذار کرده است. و همچنان یکی از شرکتهای پیشرو در هند محسوب میشود.
گر چه شرکتهایی هم تمایل داشتند که در بخش نوآوری محصول کار کنند و تبدیل به شرکتهای کوچکتر و خلاقتر شدند.
معمولاً شرکتهای کوچکتر و پویاتر راحتتر میتوانند استعدادهای خلاق و تازه نفس را جذب کنند.
شرکت “موبایلایزی” استرالیا از این دسته میباشند. این شرکت راهنمای مسافرتی کاربر پسندی بر مبنای مکانیابی GPS توسعه دادهاند.
اکثر شرکت های مخابراتی تصمیم گرفتند که این بخش را مدیریت کنند. زیرا پس از سالها کار میتوانند از اعتماد مشتریان به خودشان به عنوان اهرم اصلی استفاده کنند.
تمرکز بر روی بخشبندیمشتریان و برندسازی و ایجاد تجربه مشتری بهتر از قبل را کلید اصلی مدل کسب و کار خود قرار دادند.
با تمرکز بر موارد بالا و توسعه آن سهم بیشتری از سبد مخارج مشتریان را به خود اختصاص دهند.
با تمرکز بر خدمات و اعتماد مشتریان به برند خود مشتریان بالقوه جدیدی را به سوی خود جلب کنند.
اگر این مطلب برای شما جذاب بوده خواندن یادداشت کسب و کارهای رایگان به شما پیشنهاد داده میشود
در هر کدام از مدل های کسب و کار تفکیکی، تمرکز اصلیشان بر روی بخشهای متفاوتی از بوم است.
در این بخش فقط به بلوکهایی در هر مدل پرداخته میشود که در هر یک از سه مدل کسب و کار تفکیکی اهمیت ویژه دارند،
یا در آن مدل باید زاویه دید خاصی نسبت به آنها داشت.
سه بلوک سمت راست بوم کسب و کار نقطه قوت این مدل محسوب میشود که شامل: بخشبندی مشتریان، کانال ارتباطی و چهارچوب تعامل با مشتری میشود.
مصرفکننده نهایی هدف اصلی در بخش بندی مشتریان است. بخش بندی و یافتن بازار هدف صرفا برای مشتریان نهایی برنامهریزی میشود و مراوده بین شرکتی یا (b2b) جایگاهی در این بلوک نخواهد داشت.
البته با یک استثنا در موارد معدودی پیش میآید که برای محصولی شرکتها مصرف کننده نهایی باشند.
مانند کسب و کارهایی که مواد اولیه کارخانهجات را تامین میکند در این حالت هم کارخانه مصرفکننده نهایی است.
تمرکز بر روی ایجاد کانالهای قوی و حداکثری است. تا بتوان جذب حداکثری مخاطب بالقوه را محقق کرد.
ظرافت و دقت در ایجاد پیوند اولیه با مشتریان بالقوه باعث میشود چنین کسب و کارهایی رونق بیابند
ایجاد راههای آسان و موثر برای ارتباط مشتریان هدف این بلوک است. ایجاد تجربه مشتری عالی تمرکز اصلی این بلوک محسوب میشود.
در واقع شعاری که این به بلوک پیوند خورده این است:
حفظ مشتریان قبلی ، جذب مشتری جدید و افزایش مشتریان وفادار
در این مدل تلاش میشود که با ارائه دامنه وسیعی از محصولات یا خدمات بر اساس اعتماد مشتری، درآمد کسب شود.
در واقع با استفاده از برندشان به عنوان اهرم اولیه کسب و کار، سهم بیشتری از سبد مخارج مشتریان را به خود اختصاص میدهند.
شاید بپرسید جایگاه برند در این بلوک چیست؟
جذب و ایجاد اعتماد قبلا به وسیله برند در بلوکهای بالا انجام شده ، حالا بر اساس نیاز سنجی مشتریان وفادار باید با محصولات و خدمات بیشتر برای مشتریان فعلی،
آنها را در سطح جدیدی از محصولات و خدمات به برند خود وابسته کنیم.
مشتری مداری، ارزش پیشنهادی در این مدل محسوب میشود. ارزشهای پیشنهادی بر محور خدمت بیشتر به مشتری درنظر گرفته میشوند.
در اینجا باید نکتهای که در بلوک جریان درآمد گفته شد را لحاظ کرد و در حد امکان برای مشتریان وفادار ارزشهای بروزی را خلق کرد
برند ما و پایگاه مشتریان و میزان اعتماد آنها به ما سرمایه و منابع کلیدی ما محسوب میشوند.
در واقع باید در درجه اول منابع موجود شرکت را بر مبنای افزایش میزان اعتماد مشتریان به ما و ایجاد تجربه مشتری لذت بخشتر اختصاص داد.
در درجه بعدی باید نسبت به ارتقاء برند و جایگاهمان در بازار به صرف کردن منابعمان اقدام کنیم.
پایگاه داده های مشتریان گنج ارزشمندی است که به ما کمک میکند هم آینده بازار را پیش بینی کنیم و هم با نکته سنجی از آن برای افزایش جریان های درآمدیمان استفاده کنیم.
در مدل کسب و کار ارتباط با مشتریان بخشهای “نوآوری محصول یا خدمت” و “مدیریت زیرساخت” توسط شرکتهای دیگر تامین میشوند.
در واقع شرکتهای ارائه دهنده این خدمات شریک کلیدی ما محسوب میشوند.
جذب و حفظ مشتریان هزینههای اصلی این مدل کسب و کار تفکیکی را تشکیل میدهند. مخارج اصلی برای برندسازی و بازاریابی صرف میگردد.
البته حفظ رضایتمندی مشتریان و ایجاد تجربه مشتری بهتر زیر مجموعه برند سازی مجسوب میشوند و باید به آنها توجه کرد.
بلوک ارزش پیشنهادی در بوم کسب و کار نقطه قوت این مدل محسوب میشود. در واقع همه چیز حول ایجاد ارزش جدید به جامعه مخاطب و پیشرو بودن در این زمینه خلاصه میشود.
همه فعالیتها برای تجربه کاربری بهتر مشتریان و ایجاد ارتباط بهتر بین آنها و محصول یا خدمات صورت میپذیرد.
در این مدل کسب و کار ها میتوان کالا یا خدمات را مستقیم به مصرف کننده نهایی ارائه داد. اما ترجیحاً در اختیار شرکتهای کسب و کار ارتباط با مشتریان به عنوان واسطه قرار میگیرد.
تمرکز بر روی ارائه محصولات یا خدمات جدید به بازار و قبل از سایر رقبا است. کاربر پسند بودن و بدیع بودن ارزش پیشنهادی به بازار هدف این بلوک از بوم کسب و کار است.
اکثرا به صورت B2B شرکتهای ارتباط با مشتری و یا بازار مصرفکنندگان (B2C)
به دلیل به روز بودن و پیشرو بودن محصولات یا خدمات، میزان درآمد به خاطر بیرقیب بودن آنها بالا خواهد بود.
واحد تحقیق و توسعه مهم ترین فعالیت کلیدی محسوب میشود تا کالا یا خدمات جدیدی به بازار ارائه شود.
مهمترین منابع سازمان نیرو های خلاق و جذب و نگهداری آنها است. چون قلب واحد تحقیق و توسعه را تشکیل میدهند
هزینه های اصلی برای جذب نخبگان خلاق و استعداد ها و ماندگاری آنها در سازمان صرف میشود.
بخش اصلی بوم کسب و کار در مدل مدیریت زیرساخت متمرکز بر سمت چپ بوم است.
مشتریان شرکتهای واسطه و نیازمند به زیرساخت ما هستند.
فعالیتهای کلیدی این بخش شامل حفظ و توسعه زیرساخت کسب و کار است.
منابع کلیدی شامل خود زیرساخت ما میشود. البته روابط تجاری برای ارائه خدمات با حجم بالا که نیاز اصلی این مدل کسب و کار است نیز جزء منابع کلیدی محسوب میشود.
تمرکز صرفا بر روی فعالیتها و پیشنهادات متمرکز بر ارائه خدمات مربوط به زیر ساخت شرکت میباشد.
در مدل مدیریت زیرساخت هزینههای ثابت بالا است. که برای به صرفه شدن آن نیازمند تولید یا ارائه خدمات با مقیاس و حجم بالا هستیم.
مشتریان این مدل کسب و کار همگی به صورت (B2B) میباشند. و خدمات برای مشتریانی طراحی شده که خودشان صاحب کسب و کار هستند.
شاخصه پایه مدل درآمدی کسب و کار مدیریت زیر ساخت شامل سود اندک و حجم بالای فروش میباشد.
برگرفته از :
osterwalder, Business Moldel Generation
ترتیب پیشنهادی مطالب مرتبط
سلام اگه دوست داشتی می تونی این مقاله رو با دوستات به اشتراک بگذاری
اگر از این مقاله خوشت اومده ایمیلت رو بگذار تا از مقالات بعدی جا نمونی